Les startups s’efforcent d’atteindre une échelle dans un contexte de vents contraires économiques et financiers

Il faisait partie des trois fondateurs interviewés par le Wall Street Journal lors de la conférence technologique Collision à Toronto en juin. M. Solomon et Jenn Knight, co-fondateur et directeur de la technologie d’AgentSync Inc., un fabricant de logiciels de gestion de la conformité des assurances, ont pris la parole lors d’un panel. Un deuxième panel comprenait Mike Knoop, cofondateur et président de Zapier Inc., une plateforme d’automatisation des flux de travail.

Les trois sociétés se concentrent sur le marché interentreprises :

Salesroom, fondée l’année dernière, a déclaré le 22 juin avoir levé 8,5 millions de dollars lors d’un tour de table mené par Craft Ventures, Village Global, Seedcamp, WndrCo et Asymmetric Capital. Il est basé à Boston. M. Solomon a précédemment fondé Applause, une société de test et de qualité numérique acquise par Vista Equity Partners.

AgentSync, basé à Denver, a levé 75 millions de dollars en décembre lors d’un tour B qui a porté sa valorisation à 1,2 milliard de dollars. AgentSync a déclaré que la ronde était dirigée par Valor Equity Partners.

Zapier permet aux utilisateurs non techniques de créer des « Zaps », qui connectent des applications et automatisent des tâches. Il a été accepté dans le programme d’accélération Y Combinator en 2012. Sequoia Capital et Steadfast Financial ont acquis des actions de Zapier en 2021, valorisant la société à environ 5 milliards de dollars, selon M. Knoop.

Voici les faits saillants édités :

WSJ : Comment un environnement économique et financier plus difficile a-t-il aggravé les défis liés à la mise à l’échelle d’une startup ?

M. Salomon : Je pense que ce qui a changé pour les startups, c’est l’hypothèse selon laquelle vous allez lever des fonds tous les 12 mois comme nous l’avons fait au cours des trois à cinq dernières années. C’est parti. Donc, construire une opération qui a plus d’une piste de 24 à 30 mois, je pense que c’est un must dans l’environnement d’aujourd’hui.

Et deuxièmement, il y a beaucoup plus de réflexion sur l’efficacité, pas sur la croissance à tout prix comme nous l’avions avant cette situation. Alors… pensez à embaucher au bon moment et non à pré-embaucher, réfléchissez à où dépenser les dollars de marketing, comment réduire le taux de désabonnement et comment créer une croissance durable. Je pense que c’est ce dont parlent beaucoup d’entreprises et d’équipes de direction de nos jours.

Nous avons bien sûr prolongé notre piste, ce qui signifie que sur une base mensuelle, nous dépensons moins d’argent que prévu.

Mme Knight : Il existe un modèle pour nous de penser défensivement. Pour chaque dollar que nous avons conservé, comment continuons-nous à le conserver ?

Le monde dans lequel vous pouvez simplement passer par des clients et les envoyer à la porte et espérer qu’ils reviendront ou espérer que vous en trouverez de nouveaux est révolu depuis un certain temps. Nous sommes dans un marché de niche, donc en termes de réputation, nous devons vraiment fidéliser nos clients et créer une expérience formidable.

WSJ : Jenn, vous avez parlé de votre philosophie de construire l’entreprise de l’intérieur. Qu’est-ce que cela implique?

Mme Knight : Nous réfléchissons vraiment aux besoins de nos clients. Nous avons des boucles de rétroaction très actives, un dialogue très actif. Nous l’avons dotée (l’équipe de satisfaction client) avant de doter en personnel le marketing, avant de doter en personnel les ventes, afin que toute l’entreprise sache dès le premier jour à quel point c’est important pour nous. L’autre chose dont nous parlons, en particulier sur ce marché, est la boucle de rétroaction, la capacité de prouver la valeur aux clients et de réagir rapidement. Si vous n’avez pas financé l’équipe qui est assise là chaque jour avec les clients, comprenant leurs risques, leurs douleurs, les données dont ils ont besoin pour justifier leur cas pour vous retenir… vous manquez une énorme opportunité. Ce sera un marché plus difficile pour les ventes.

WSJ : Quels sont les défis spécifiques de la mise à l’échelle sur le marché interentreprises ?

M. Salomon : Avec le B-to-B… une grande partie est motivée par les conversations de vente, qu’elles soient entrantes ou sortantes.

Vous devez vous positionner en tant que consultant, en véritable expert du marché, peu importe ce que vous vendez. Et si le marché appréciera vraiment votre expertise, il viendra, il acceptera votre invitation à cette consultation. Ça prend du temps. Cela prend quelques années.

Il faut être très stratégique. Et maintenant, nous vivons un changement de mentalité. Il y a eu un immense investissement dans la sensibilisation au marketing, que nous ne pouvons pas vraiment mesurer. Le retour sur investissement est flou. Et je pense que ce que nous allons voir maintenant, ce sont des moyens plus mesurables d’acquérir des clients. Je pense que nous allons voir les entreprises investir moins dans l’étendue des canaux et aller plus loin dans deux, trois qui fonctionnent vraiment pour elles.

WSJ : Serait-il juste de dire qu’avant que l’entreprise puisse évoluer, la mission et l’ensemble de produits devaient évoluer ?

M. Knoop : L’automatisation a souvent un sens de l’efficacité. Hé, cela vous aide à gagner du temps. Mais c’était vraiment une question d’habilitation.

Lorsque nous avons commencé, il s’agissait simplement de connecter une application à une autre application (dans des intégrations en deux parties.) Vers 2015, nous avons commencé à voir cette tendance. Les gens essayaient de créer des factures QuickBooks, et il y avait une bizarrerie (qui nécessitait trois parties au lieu de deux.) Bryan Helmig, mon co-fondateur, a fait cette observation. Il faut autant de travail pour prendre en charge trois étapes que pour prendre en charge un nombre n d’étapes. Nous avons donc conçu le lancement de Zaps en plusieurs étapes en 2016. C’est l’un des plus grands apprentissages en matière de développement de produits que j’ai eu en travaillant dans l’espace des outils. Le problème général avec lequel de nombreux fondateurs et développeurs ont des problèmes est que les outils résolvent un problème dans votre tête et non dans la tête de l’utilisateur. Nous avons donc décidé de résoudre ce problème de QuickBooks et de nous assurer que les gens l’aimaient vraiment. Et nous avons laissé un autre espace à l’ingéniosité. Nous ne savions pas pourquoi les gens allaient utiliser ces 10 autres étapes, ces 20 autres étapes. Mais nous avons pensé que c’était une bonne idée.

Nous l’avons lancé un mardi avec un plafond de santé mentale, une limite de 30 étapes. Ce vendredi-là, nous avions relevé le plafond à 100. Nous avions des clients qui nous écrivaient pour dire hé, j’ai besoin de plus d’étapes. Cela a soufflé notre modèle mental de ce que nous pensions que cela pourrait être.

Écrire à Steven Rosenbush à steven.rosenbush@wsj.com